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TCL国际化摸着石头过河

作者: 时间:2006年11月09日 信息来源:浙江民营企业网
    在快速消费品行业,随着市场竞争的日趋激烈,消费者需求的愈加多样化,制造商靠一两个支拳头产品打天下的时代早已经一去不复返了,早在八十年代中期开始,制造型企业的发展模式就开始从大生产模式转向新产品模式。虽然现在已经发展进步到广告模式促销模式终端模式,但保持新产品的不断推出面市已是制造商行销战略的基本之道,而且新产品的推出速度和频率亦是越来越快,综合其中的原因分析,不外乎以下这三条原因:

    其一:现在消费者对新产品的接受速度比十年前快数倍,新产品从导入期到成熟期的时间段虽然越来越短,但随着而来的是国内企业“优良”的模仿作风,有利可图的新产品一旦在市场上热销,进入成熟阶段,马上就会有千百家制造商迅速推出高度类似的产品,导致成熟产品的利润率下降很快,甚至会将毛利做穿,导致产品的生命周期也是越来越短,必须有新产品来不断的填补企业的产品线。


    其二:企业在所在行业的行业地位有相当一部分是靠产品来支撑的,作用行业的领导者,就必须有能代表行业新高的新产品不断推出,不断刷新行业的最新理念,引领着行业的发展方向,而往往行业里杀出的黑马大多亦是靠一支独秀的新产品来横扫市场的,通过创新的新产品理念来获取一定的行业地位。


    其三:为了更好的面对渠道商和消费者,亦是为了未来发展的需要,很多企业的产品线都在不断的延长,不断的进行着更为优化的产品组合,也需要有新的产品来填充和搭配。


    基于以上原因,不管是增加整体产品线的赢利能力还是迎合市场需求,还是其他什么原因,绝大多数制造商对新品怀着极大的希望和热情,甚至看作是救命稻草。但事实是严酷的,在快速消费品行业,耗费了企业大量财力物力研发出来的新产品,上市成功率却是很低,在国企中,只有5%左右的新品是完全成功上市的,20%左右的新产品表现一般,未曾达到了企业的预期目标,而更多的新产品往往是昙花一现就消失的无影无踪。


    为什么会是这样的呢?为什么与原先所设想的不一样板呢?许多企业的高级决策管理层在事后进行个中原因分析的时候,一般都不外乎总结出如下三条原因:


    1.产品的研发方面存在先天性的不足。


    2.前期的市场调研不够充分,导致后期的消费群体定位与宣传定位错误。


    3.销售部门的执行力度不够。


    这其中,又以销售部门的执行力度不够最为多见,销售部门的执行性工作主要体现在产品的铺市进度及质量,广宣品在终端的有效使用,促销推广活动安排落实的等等,这些基础的市场工作没有做好,市场部门投入再多的空中广告又有何用?研发部门耗费大量资金精力呕心沥血研发出来的新产品,市调部门奔波于全国各地辛辛苦苦做的市场调研与分析,市场部门那一套套精美的策划案上市案推广案促销案,都会因为销售部门的执行力度不到位而付之东流。


    销售部终为千夫所指,被老板拉出去打板子。


    实际的原因真的只是一个执行力不到位吗?即便是如此,那执行力又为什么不到位呢?笔者在所工作过的三家企业正好是一家私营企业、一家合资企业、一家外商独资企业,而这三家企业在快速消费品行业中的行业地位都是属于领导者或者说是比较靠前的,我也经历了每家企业一个或是数个新品的上市过程,其间有三分之二的新产品上市失败,加之纵观行业中其他企业新品失利案例,深入分析后,综和得出一些更深入的认识,那么,让我们换一个角度来看新产品失利的原因。


    任何事故都不是一个人所能造成,新品的上市失败也是众部门众员工齐心协力的结果,也就是就,新品的失利绝大多数因素在企业内部的。这内部的原因主要分为五大块:


    1.企业以什么来论证新产品的研发投放必要性;


    2.企业内部环境(机制)是不是有利于新品的推广;


    3.企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作;


    4.新品的内部传播工作是否到位;


    5.决策型高层,管理型中层,执行型底层之间不同利益观点的差异性;


    其一:企业之所以开发投放新产品是不是真正考虑到了市场的需要,还只是一厢情愿的只从自己企业的角度来判断,认为自己新产品的推出就能有效的满足市场的发展与需求,如果是属于概念全新的新产品,企业有没有足够的宣传影响力来让经销商渠道商终端乃至消费者来接受。就新产品的研发与投放市场来说,业界有句名言:领先一步是先进,领先三步是先烈,个中尺度,企业的决策者把握好了吗?


    目前许多企业了解市场需求及判断未来发展方向的论证依据是根据市调结果分析得来的,在以此进行新品的研发计划,而进行市场的调研和分析是需要多角度来进行的,现在大多数人企业都喜欢外请专业的市调公司来做,这些外请的市调公司固然专业,但他们毕竟不太深入了解行业特性,加之受访群体的样本数毕竟有限,消费者内心深处的表面需求与潜在需求又很难分析得清楚,这对市调公司的要求很高,目前国内还很少有市调公司能做到这一步的。大多数的市调公司只能做出个面上的分析,所得出的市调分析结果只能作为一个方面来参考,而很多企业直接就当作诊断书来看的。在这点上,在市场一线浸润多年的基层业务人员接触最多,很有发言权的,但很奇怪的是,很多企业高层宁可花大价钱去请昂贵的市调公司,也不愿花点小钱来进行内部市调情况收集,追问原因,那倒是不复杂,企业管理层总是习惯性的认为基层业务人员重在进行执行性的销售工作,专业分析水平有效,且收集到的信息也是杂乱无章的,再着,在进行过员工参与调研工作的企业里,企业的管理层往往认为安排基层业务人员做点市调的活是份内的事情,极少会因此多额外增加些报酬的,既然没有额外报酬,基层的业务人员还会那么认真的做吗?布置下来市调任务,胡乱写点东西交差了事。如此循环,企业管理层对安排业务人员进行的市场调研就没什么信心了,以后干脆就省了这些麻烦,直接找外面的市调公司好了。还有,国内企业很少有认真对待业务人员给公司的建议信,业务人员一腔热情投上去的建议信往往就是石沉大海,更有甚者,公司的管理层还可能会板起脸训业务人员要安心工作,不要想东想西,好好做你手头的事情。给予及时回复奖励的企业就更是罕见了(但外企特别是欧美企业在这点上做的特别好,很大程度上保护了员工的积极性)。


    其实,基层业务人员专业的分析经验虽然有限,但毕竟他们接触的消费者群体数量大,整体上所反馈的信息量也很大的,视角也很多的,市场部门认真的静下来整理分析,是完全可以收集上来的报告中整理出有用的信息。


    其二:企业的内部环境(机制);


    总经理们在新品的内部动员会上总喜欢说一句话“XX新产品推广成功与否事关所有部门,事关所有的员工,要求所有部门所有人员都要动员起来,做到涉及到新产品的事务安排要通畅无阻,一路绿灯,共同为XX产品的推广成功出一把力等等,但是在越大的企业里,部门也就越多,能负责的人就越少,因为一件事分成好几个部门来做,细则细埃,但踢起皮球来也更方便了,更别说新品推广这钟贯穿全局的大事,总经理们要所有人都来重视来负责,那往往就是所有部门所有人都不重视都不负责,就象产品线上所有的产品都是重点产品的时候就没有重点产品了。欧美企业的产品经理制非常有效,单个新产品的推广就由某个人全面负责下来(不是某个部门),所有的工作包括涉及到其他部门的协调都要由这个产品经理来主导,浇水施肥都是他,果子他也能先尝,而国内企业更多的部门负责制,这个部门只要有两个人,就会产生扯皮和责任推卸。新品的推广入市不亚于企业的重新进入市场,会涉及企业每个部门和个人,涉及到的杂事是非常多的,必须要联动所有的部门,形成一个紧密的联合体,那么,是靠大家的自觉来实现紧密结合吗?现实吗?想必还是欧美企业中直接落到个人头上的负责制更为有效吧。


    其三:企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作


    新产品能否有效的推广成功,很大程度要看企业目前所拥有的网络质量和资源状况能否支撑的起新产品全面运作平台和需求,这种全面的评估与计算能做到的亦是寥寥无几,此外,测算销售网络质量(广度和密度)的重要依据就是企业销售档案管理系统,想必现在是绝大多数的企业都有这套销售/市场/客户档案管理系统的,市场的容量计算、战略步骤制定等等重要策略的起草往往都是靠这套销售档案系统作为重要依据的,但这些销售档案的是真实性的吗?是有效性的吗?有及时更新吗?实在不敢让人放心,至少在我工作过的两家企业中,随说都是行业的领导者,但销售档案管理系统的真实性及有效性实在是````````````


    但要反过来看问题是,新产品的市场投放一方面最能检验企业的销售网络质量,新产品的市场投放难度及所要面临的问题在有的时候不亚于整个市场的重新进入,所以,一个优秀的新产品反过来也能刺激通路,吸引客户,亦可借此来建设通路。


    其四:内部传播是否到位;


    做好内部营销,确保内部信息传播到位口号已经喊了不少年了,真正能做到的企业还是为数不多,严格的来说,新品的上市首要做好内部的营销工作,包括内部人员的培训到位;经销商二批商终端的专项传播到位,与新产品相关的背景情况、产品研发概念、产品的卖点,推广步骤,发展方向及目标、配套的促销宣传手段计划、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新产品的上市推广整体教材,由专职培训人员深入到每一个分支机构为每一位员工培训到位,再着,还要联合经销商出面,召集二批商及主要终端的负责人进行专题推介会,并要求业务人员保持在上市期间持续的对经销商二批商进行再传播,确保新产品的卖点传播着实落到渠道商和零售商身上。而现在许多企业的新产品上市还没有如此细化的教材撰写和培训安排,许多新产品上市计划内容简单,或是过于唯美化,没有足够考虑到实际操作的可行性。更有甚着,就是一纸通知发来,通知说公司有新产品上市了,价位怎么样,包装怎么样等等简单信息。内部员工还没完全搞清楚新产品的相关信息和特性,能去有信心推广吗?


    其五:决策型高层,管理型中层,执行型基层之间不同利益观点的差异性;


    这个问题涉及具体“人”的因素,笔者认为是最重要的。


    一般来说,企业里的高层决策者是战略策略的制定者,中层管理者是战略及策略的分解者,并督促下属进行执行,基层员工则是具体的执行者。


    而企业对这三个层面的要求也是不一样的,要求高层是战略制定的宏观性和长远性、全局性、前瞻性;要求中层是战略策略的分解、管理、督促能力;要求基层的则是集中在执行能力上。


    人的任何行为都其相对应的动力支撑或利益点促进,通俗点说就是你是为了什么来这家企业工作,你想要在企业里得到什么,


    企业高层决策者实现的是自己的价值和行业地位,解决的是精神问题。侧重长期利益。


    中层是为了在企业或业界有更好的职业发展,解决的是发展问题。侧重中期利益。


    而基层则更多的为了薪水,需要解决的是经济问题,侧重的是短期利益。


    我们具体的落到企业的新品推广上来分析,高层、中层、基层这三个层面每个层面对新产品推广所需要的动力支撑及所希望获得的利益点亦各不相同,在制定或是执行公司的战略部署时也受着自己不同的个人利益点所左右所影响。


    从绝大多数企业金字塔状的人事架构来看,处于基层的业务人员数量是最庞大的,也是完全处在市场一线的,也是活做的最多,但他们的收入也往往是最低的,所以从企业整个员工群体的角度来说,重点就是如何调动基层员工的积极性和动力,而且是根据他们的实际情况,侧重给予相应的短期利益。


    目前绝大多数企业所对中管理层所采用的考核方式,既是以内部管理能力、综合协调能力、销量、费用控制情况等综合因素来考核,中层的薪水受销量的影响一般不是很大,而针对基层的业务人员,极少有按照市场的建设质量来考核业务人员的,基本上都是销量挂帅,绝大多数都是基本底薪加销量考核奖金,以销量及回款来的考核基层业务人员的大部分工作,也是考核奖金收益的主导标尺。


    而事实上,新产品的上市初期短期的销量收益是很低的,而需要付出的时间和精力则又是很大的,短期内是不可能达成投入和产出率的正比,这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾上。此外,员工目前的薪水只是来支付他目前所承担的工作量,,额外增加新产品需要业务人员投入额外的精力,却又没有额外基本底薪的增加,很多厂家也不会给予新产品额外的奖金,往往直接纳入目前整体的考核奖金框架内,无形中挤占压缩了成熟产品的奖金力度,,结果是耗费业务人员三倍于老产品精力去推广的新产品,销量还不如老产品的三分之一,还有可能会耽误现有老产品的正常销售,业务人员在新品上没有更多的收益,反而有可能会收入减少,当然提不起来劲了。还不如卖卖老产品呢。


    很多企业高层的习惯做法都是在许诺新产品推广到什么什么程度的时候,等公司有的新的利润增长点,公司再来会考虑给予员工怎么样怎么样的奖励和薪金调整等等如此这套哄小孩子的宣传鼓动方式,在业务人员在看来,这未免太过于空洞和遥远了。业务人员要的是当月就能见得着的东西,这又陷入先有鸡还有是先有蛋的矛盾。企业高层与基层员工都在等待着对方先付出。


    此外,许多企业的高层看市场的一线员工多是少带点轻视,认为他们目光短浅,缺少长远眼光和战略性规划,只会想方设法偷懒和无止无休的要资源要广告投入,高层管理者们嘴里喊着不管上下级都是同事加兄弟,亲如一家人,实际上深入基层时却是傲气四溢,浑身上下射出冷漠的寒光,老大架子十足。把别人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜,不去的深入的去分析基层员工动力不足原因,而简单认为就是业务不卖力气,甚至有企业高层认为提高业务人员执行力的办法就是杀鸡给猴看,干掉几个表现后进的基层员工,以此来促进其他员工。


    简单扼要还捎带着解气,但这只能治标根本无从治本。


    企业高层们研究市场的时候也是主要来研究渠道商、零售商和消费者的接受程度,很少去考虑自己公司处在市场一线的基层销售人员,他们会去研究经销商接不接受,渠道商接不接受,终端会不会接受,还有很重要的消费者会不会接受,却很少研去究基层业务人员的执行层面有没有足够的促动力度。更少设身处地的去为基层业务人员考虑问题。


    毕竟,出于种种需要和目的,新产品该出的还得要出,该推的还是要推,笔者撰此文的意思也是如何来真正有效的做好新品推广工作。其实,解决上述的几个阻碍因素并不是很难,落点还是要在基层业务人员身上,毕竟他们在市场一线,真正的了解市场,也了解现有产品在市场的真实状况,销售动作都是他们在做在执行,首要的一点,要尊重市场一线的销售人员,既然是他们做的事情最多,就要给他们足够的利益驱动力,而且一定要是现实的、很快就能兑现的利益点,别搞那些天上飞的美好构想和空头支票,公司利益与员工的远期利益是比较难结合的。


    市调工作笔者认为至少可以分切一半给企业内部的员工来做,从锻炼业务人员综合看市场了解消费者的角度进行内部宣传和引导,配合适当投入些奖励资源,有劳有酬嘛。


    市场部门认真的做套全面详细又通俗易懂的上市案,再深入到基层做培训不是很困难的事情吧?


    企业总部设立专项的产品经理,全面来主导负责某项新产品的上市工作,协调各部门之间事务解决,避免部门间的扯皮和拖延,确保总部的资源及时整合拨发到位,及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。很难吗?


    在针对业务人员的考核问题上,既然能花大笔研发推广经费,就不能在内部的安排一些专项的内部推广经费?来给新产品设立额外的专项奖金。


    在考核方式上做些调整,在新产品的上市初期,重点来考核铺市率、宣传品的使用、促销活动的安排上等进度,待一定时间段以后,已能开始实现较为正常的回转,再改为销量考核,可别再为省这点钱,抱着要马儿多跑又要少吃草的思想,没有傻马的,在这点上,企业对员工的付出和得到的回报往往是很公平的。谁占谁的便宜都很难,更别说在市场一线摸爬滚打锤炼出来的业务人员了。在新品推广得力的地区与个人,给予其职务或待遇上的升迁,除增加个人薪酬外,还可考虑设立部门奖励,促进部门的团队合作精神和热情。还可以首先搞出一两个样板区域出来,将良好的推广业绩与业务人员良好的奖金收益相结合,让事实来说话。让业务人员清楚,他能得到什么,让公司的利益与员工的当前利益能有效的结合起来。


    没有任何一支产品和推广计划是完美无缺,都会存在这样那样的缺陷,都是可以来通过业务人员的及时发现上报来解决处理,或者说是不断的来发掘产品新的卖点和内涵,来进行弥补和后期修正。但业务人员在新产品上投入甚多却无足够回报的时候,又面临着上级部门的责任追究,想在产品上找个缺陷或是公司的广告投放有问题作为借口那简直是太轻松的了。而且会迅速的传播到全国各地的业务人员。所以鼓励员工提出意见,很多市场部的策划们都认为自己差不多就是半个神仙,想出来的案子简直就是天衣无缝,此案只有天上有,人间那有几回见,容不得别人动一动。


    产品的研发部门亦是如此,自己辛辛苦苦研究开发出来的新产品就象自己十月怀胎生出来的宝宝一样,虽然有这样那样的小疤小点,可毕竟是自己辛辛苦苦养出来的,谁也说不得,也容不得一丝改动,给提点意见简直是横挑鼻子竖挑眼,业务人员有时提点意见,也被研发用一堆技术专用词给顶了回去,一次两次,谁也不会来提意见了。


    可考虑设立总经理总监的产品意见直接反馈渠道,与其等从总经理那里收到转来的意见信,还不如自己主动的去找基层业务去收集意见。同样是修正改良产品,一个上级要你改的,另一个是你自己主动去找市场一线的业务人员去沟通了解产品,进行改进,恐怕不一样吧。积极的鼓励员工直接向总监及总经理一级企业高层提出修正意见,对有价值的意见给予适当的奖励,对所有的意见都有归于及时的反馈与解释,保护员工的积极性。


    最关键的一点,是企业内部高中低层员工对价值观的不同看法,高层要设身处地的为基层多考虑些收益问题,战略规划的制定者和具体方案的执行者,这两者之间的眼界高度,价值观等等都存在着很大的差异性。想得到的利益也不尽相同,你总不能强求一个基层的普通业务的考虑高度和思维密度性能和市场总监是一个等量级的吧。在职业场合,先私而后公,这是一条不怎么上台面却是很实在的道理,作为企业的中高层,他们考虑问题的毕竟更为长远,不是特别看重短期收益,重在中长期的发展与持续收益。但总不能要求业务人员也这样吧?


    人的本性问题不要去回避,企业是在和经销商做生意,经销商是在和零售商做生意,零售商又在和消费者做生意,那么,企业高层与基层业务人员何尝不也在是做生意呢?要想要员工为公司努力效力,就得有相应的回报,单靠苍白空洞的精神鼓励(还比如所谓的企业文化)是根本解决不了这个问题的。


    毕竟是先私而后公,首先要照顾好你的员工,员工才能照顾好你的生意。


    为商之道亦是为人之道。


    
 在宏基董事长施振荣面前,TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)首席执行官赵忠尧更多地表现像个学生。在中欧国际工商学院“中国企业全球化论坛”上,赵忠尧就多次向施振荣请教企业全球化的秘诀。


    


    尽管赵忠尧在会场上表现的极为谦虚,但作为全球第一大彩电企业的掌舵者,2004年将冲击2000万台彩电的产能,40亿美元的销售额,又怎能让人小觑。而更加重要的是,赵忠尧掌管下的TTE是TCL集团国际化“急先锋”。


    


    借力国外巨头,完成一次飞跃


    


    在2004年,TCL国际化更上一层楼。在彩电领域,TCL选择与法国知名家电巨人汤姆逊合资,站稳海外市场,跻身全球第一大电视机生产商。在手机市场,TCL则与阿尔卡特携手,成立TAMP。李东生这些前瞻性的做法,让TCL与海尔及华为并称为中国最国际化的企业。


    


    新官上任的赵忠尧也将TTE的战略目标具体化,即2004年TTE的销量会超过2000万台,销售额会超过40亿美元。未来彩电年销量超过3000万台,CRT彩电全球份额占有率达到25%至40%,这数字多少令外界感到有些震惊。


    


    在外界看来,赵忠尧的宏伟目标很大程度是根据目前TCL和汤姆逊双方的巨大彩电生产能力而定。按照2003年的数字,TCL和汤姆逊的彩电总销量达1850万台,全球销量第一。


    


    从另一角度看,赵忠尧的乐观估计也与两大公司在亚洲、欧洲以及北美几大市场占有相当高的份额和两年内TTE将无偿使用品牌有关。资料显示,TCL品牌在中国占有18%的市场份额,而汤姆逊旗下的THOMSON品牌在欧洲占有8%的市场份额,RCA占有北美彩电市场12%的份额。


    


    一系列优势成为TTE向外界亮出宏伟目标,特别是承诺未来18个月内在欧洲和北美市场实现盈利的重要理由。但即使如此,外界仍对TCL抱有疑问,“谁也不会把一只下金蛋的母鸡卖给别人”,TCL要是能让2003年度亏损达17亿元的汤姆逊借合资一举翻身绝非易事,更何况目前中国企业走向海外,成功的例子并不多。


    


    招兵买马,迫在眉睫


    


    2004年9月26日,当千名TCL新员工高唱“带着希望和梦想,我们为TCL歌唱。我们敬业报国,重塑黄河长江……”时,不知TCL总裁李东生是怎样的心情。在某种程度上,他一手主导的TCL国际化进程,直接取决于这批新招的国际化人才是否能发挥更大的作用。


    


    “TTE的困难是走前人没有走过的路,”TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)首席执行官赵忠尧说道。的确,作为中国人控股的主流产业的第一家公司,TTE并无多少前人的成功经验可供借鉴。


    


    而摆在赵忠尧面前的首要问题就是“缺人”。随着集团整体上市、TTE和TAMP正式投入运营及其他新业务的发展,TCL对具有国际化背景的中高级人才需求更加迫切。在今年6月,TCL就狮子大开口,提出招募2200名具有国际化背景的中高级经营管理和研发人才。


    


    但对TCL而言,招到的人并不是马上就能用的。尽管已招聘了千名国际化人才,但TTE仍选择了从集团内部招聘驻波兰分公司负责人,而提出的“懂德语或波兰语为佳”的要求,恐怕也会令招聘者颇为头疼。


    


    让TCL头疼的并不仅是语言问题。TCL对企业内刊的编辑要求就不再是中文系毕业,而是英语八级,而且得有一年以上TCL工作经验,了解和认同TCL文化。的确,对TCL而言,仅TTE就聘用逾29,000名海外员工,如何在文化上进行协同,打造统一的企业文化还是个大问题。


    


    保持合金文化,推行商业文化


    


    目前在TTE的股权构成中,TCL及汤姆逊分别持有67% 及33%。在整个TTE组织架构图中,李东生及查尔斯.德哈利分别获委任为董事会之董事长及副董事长,赵忠尧作为首席执行官,Al Arras为总裁,一位韩国人作为首席运营官,而1999年才空降至TCL的严勇担任首席财务官。从目前情况来看,目前TTE的运作基本反映了股权构成。


    


    “从文化整合的角度来讲,当然在一个国家进行文化整合相对容易一些,”赵忠尧坦承,建设TTE企业文化确实面临挑战,TTE要融和TCL、汤姆逊、RCA三种不同的企业文化,实际上是三个大的文化整合,中国文化、法国文化、美国文化的整合。但好在赵忠尧认为,TCL的传统文化就是一种“合金文化,或叫做移民文化”,这会在TTE中外文化融合时发挥重大作用。


    


    虽然外界认为,TCL的企业文化已构成系统,有完备的企业理念和文化,强调含蓄宽厚的东方文化,必定会和崇尚直接的西方文化产生碰撞,这对TTE将是个很大的挑战。但赵忠尧表示,今后TTE将推行商业文化,而商业文化几乎是放之四海而皆准的。


    


    赵忠尧举例说,中欧曾给TTE高管做过沟通方面的培训,在讲了一个故事后,大家做了一个判断题,发现有60%人同意,40%的人不同意,“开始我们认为是不是60%的中国人同意,40%的外国人不同意,实际上根本不是这么回事。我们发现在60%同意的人当中,中国人和外国人的比例,和欧洲、美国人的比例基本是一样的。”赵忠尧觉得,如果仅从商业方面考虑问题,会使企业文化的融和变得简单化。


    


    此外在具体整合过程当中,赵忠尧表示需要求同存异,互相尊重。因为文化本身肯定存在差异,首先要在承认差异的同时,相互尊重,通过相互之间的沟通来达到相互之间的理解。


    


    对于TTE的发展,赵忠尧表示,“多少有一点摸着石头过河的味道”,对于这家华人企业国际化里程碑式的企业而言,并没有一条平坦的道路等着他们,“需要趟出一条路来”。的确,对TTE而言,需要解决的问题太多了。而从目前来看,由于TCL与汤姆逊间签订的是2年品牌无偿使用协议,未来汤姆逊也可通过以合资公司的股权换取TCL国际的股权,从而从容退出合资公司。在这种情况下,TTE的国际(非华人)人才能否同心同德,能否诞生出宏基兰奇这样的人物,也许将成为TTE成功的关键点。在快速消费品行业,随着市场竞争的日趋激烈,消费者需求的愈加多样化,制造商靠一两个支拳头产品打天下的时代早已经一去不复返了,早在八十年代中期开始,制造型企业的发展模式就开始从大生产模式转向新产品模式。虽然现在已经发展进步到广告模式促销模式终端模式,但保持新产品的不断推出面市已是制造商行销战略的基本之道,而且新产品的推出速度和频率亦是越来越快,综合其中的原因分析,不外乎以下这三条原因:

    其一:现在消费者对新产品的接受速度比十年前快数倍,新产品从导入期到成熟期的时间段虽然越来越短,但随着而来的是国内企业“优良”的模仿作风,有利可图的新产品一旦在市场上热销,进入成熟阶段,马上就会有千百家制造商迅速推出高度类似的产品,导致成熟产品的利润率下降很快,甚至会将毛利做穿,导致产品的生命周期也是越来越短,必须有新产品来不断的填补企业的产品线。

    

    其二:企业在所在行业的行业地位有相当一部分是靠产品来支撑的,作用行业的领导者,就必须有能代表行业新高的新产品不断推出,不断刷新行业的最新理念,引领着行业的发展方向,而往往行业里杀出的黑马大多亦是靠一支独秀的新产品来横扫市场的,通过创新的新产品理念来获取一定的行业地位。

    

    其三:为了更好的面对渠道商和消费者,亦是为了未来发展的需要,很多企业的产品线都在不断的延长,不断的进行着更为优化的产品组合,也需要有新的产品来填充和搭配。

    

    基于以上原因,不管是增加整体产品线的赢利能力还是迎合市场需求,还是其他什么原因,绝大多数制造商对新品怀着极大的希望和热情,甚至看作是救命稻草。但事实是严酷的,在快速消费品行业,耗费了企业大量财力物力研发出来的新产品,上市成功率却是很低,在国企中,只有5%左右的新品是完全成功上市的,20%左右的新产品表现一般,未曾达到了企业的预期目标,而更多的新产品往往是昙花一现就消失的无影无踪。

    

    为什么会是这样的呢?为什么与原先所设想的不一样板呢?许多企业的高级决策管理层在事后进行个中原因分析的时候,一般都不外乎总结出如下三条原因:

    

    1.产品的研发方面存在先天性的不足。

    

    2.前期的市场调研不够充分,导致后期的消费群体定位与宣传定位错误。

    

    3.销售部门的执行力度不够。

    

    这其中,又以销售部门的执行力度不够最为多见,销售部门的执行性工作主要体现在产品的铺市进度及质量,广宣品在终端的有效使用,促销推广活动安排落实的等等,这些基础的市场工作没有做好,市场部门投入再多的空中广告又有何用?研发部门耗费大量资金精力呕心沥血研发出来的新产品,市调部门奔波于全国各地辛辛苦苦做的市场调研与分析,市场部门那一套套精美的策划案上市案推广案促销案,都会因为销售部门的执行力度不到位而付之东流。

    

    销售部终为千夫所指,被老板拉出去打板子。

    

    实际的原因真的只是一个执行力不到位吗?即便是如此,那执行力又为什么不到位呢?笔者在所工作过的三家企业正好是一家私营企业、一家合资企业、一家外商独资企业,而这三家企业在快速消费品行业中的行业地位都是属于领导者或者说是比较靠前的,我也经历了每家企业一个或是数个新品的上市过程,其间有三分之二的新产品上市失败,加之纵观行业中其他企业新品失利案例,深入分析后,综和得出一些更深入的认识,那么,让我们换一个角度来看新产品失利的原因。

    

    任何事故都不是一个人所能造成,新品的上市失败也是众部门众员工齐心协力的结果,也就是就,新品的失利绝大多数因素在企业内部的。这内部的原因主要分为五大块:

    

    1.企业以什么来论证新产品的研发投放必要性;

    

    2.企业内部环境(机制)是不是有利于新品的推广;

    

    3.企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作;

    

    4.新品的内部传播工作是否到位;

    

    5.决策型高层,管理型中层,执行型底层之间不同利益观点的差异性;

    

    其一:企业之所以开发投放新产品是不是真正考虑到了市场的需要,还只是一厢情愿的只从自己企业的角度来判断,认为自己新产品的推出就能有效的满足市场的发展与需求,如果是属于概念全新的新产品,企业有没有足够的宣传影响力来让经销商渠道商终端乃至消费者来接受。就新产品的研发与投放市场来说,业界有句名言:领先一步是先进,领先三步是先烈,个中尺度,企业的决策者把握好了吗?

    

    目前许多企业了解市场需求及判断未来发展方向的论证依据是根据市调结果分析得来的,在以此进行新品的研发计划,而进行市场的调研和分析是需要多角度来进行的,现在大多数人企业都喜欢外请专业的市调公司来做,这些外请的市调公司固然专业,但他们毕竟不太深入了解行业特性,加之受访群体的样本数毕竟有限,消费者内心深处的表面需求与潜在需求又很难分析得清楚,这对市调公司的要求很高,目前国内还很少有市调公司能做到这一步的。大多数的市调公司只能做出个面上的分析,所得出的市调分析结果只能作为一个方面来参考,而很多企业直接就当作诊断书来看的。在这点上,在市场一线浸润多年的基层业务人员接触最多,很有发言权的,但很奇怪的是,很多企业高层宁可花大价钱去请昂贵的市调公司,也不愿花点小钱来进行内部市调情况收集,追问原因,那倒是不复杂,企业管理层总是习惯性的认为基层业务人员重在进行执行性的销售工作,专业分析水平有效,且收集到的信息也是杂乱无章的,再着,在进行过员工参与调研工作的企业里,企业的管理层往往认为安排基层业务人员做点市调的活是份内的事情,极少会因此多额外增加些报酬的,既然没有额外报酬,基层的业务人员还会那么认真的做吗?布置下来市调任务,胡乱写点东西交差了事。如此循环,企业管理层对安排业务人员进行的市场调研就没什么信心了,以后干脆就省了这些麻烦,直接找外面的市调公司好了。还有,国内企业很少有认真对待业务人员给公司的建议信,业务人员一腔热情投上去的建议信往往就是石沉大海,更有甚者,公司的管理层还可能会板起脸训业务人员要安心工作,不要想东想西,好好做你手头的事情。给予及时回复奖励的企业就更是罕见了(但外企特别是欧美企业在这点上做的特别好,很大程度上保护了员工的积极性)。

    

    其实,基层业务人员专业的分析经验虽然有限,但毕竟他们接触的消费者群体数量大,整体上所反馈的信息量也很大的,视角也很多的,市场部门认真的静下来整理分析,是完全可以收集上来的报告中整理出有用的信息。

    

    其二:企业的内部环境(机制);

    

    总经理们在新品的内部动员会上总喜欢说一句话“XX新产品推广成功与否事关所有部门,事关所有的员工,要求所有部门所有人员都要动员起来,做到涉及到新产品的事务安排要通畅无阻,一路绿灯,共同为XX产品的推广成功出一把力等等,但是在越大的企业里,部门也就越多,能负责的人就越少,因为一件事分成好几个部门来做,细则细埃,但踢起皮球来也更方便了,更别说新品推广这钟贯穿全局的大事,总经理们要所有人都来重视来负责,那往往就是所有部门所有人都不重视都不负责,就象产品线上所有的产品都是重点产品的时候就没有重点产品了。欧美企业的产品经理制非常有效,单个新产品的推广就由某个人全面负责下来(不是某个部门),所有的工作包括涉及到其他部门的协调都要由这个产品经理来主导,浇水施肥都是他,果子他也能先尝,而国内企业更多的部门负责制,这个部门只要有两个人,就会产生扯皮和责任推卸。新品的推广入市不亚于企业的重新进入市场,会涉及企业每个部门和个人,涉及到的杂事是非常多的,必须要联动所有的部门,形成一个紧密的联合体,那么,是靠大家的自觉来实现紧密结合吗?现实吗?想必还是欧美企业中直接落到个人头上的负责制更为有效吧。

    

    其三:企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作

    

    新产品能否有效的推广成功,很大程度要看企业目前所拥有的网络质量和资源状况能否支撑的起新产品全面运作平台和需求,这种全面的评估与计算能做到的亦是寥寥无几,此外,测算销售网络质量(广度和密度)的重要依据就是企业销售档案管理系统,想必现在是绝大多数的企业都有这套销售/市场/客户档案管理系统的,市场的容量计算、战略步骤制定等等重要策略的起草往往都是靠这套销售档案系统作为重要依据的,但这些销售档案的是真实性的吗?是有效性的吗?有及时更新吗?实在不敢让人放心,至少在我工作过的两家企业中,随说都是行业的领导者,但销售档案管理系统的真实性及有效性实在是````````````

    

    但要反过来看问题是,新产品的市场投放一方面最能检验企业的销售网络质量,新产品的市场投放难度及所要面临的问题在有的时候不亚于整个市场的重新进入,所以,一个优秀的新产品反过来也能刺激通路,吸引客户,亦可借此来建设通路。

    

    其四:内部传播是否到位;

    

    做好内部营销,确保内部信息传播到位口号已经喊了不少年了,真正能做到的企业还是为数不多,严格的来说,新品的上市首要做好内部的营销工作,包括内部人员的培训到位;经销商二批商终端的专项传播到位,与新产品相关的背景情况、产品研发概念、产品的卖点,推广步骤,发展方向及目标、配套的促销宣传手段计划、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新产品的上市推广整体教材,由专职培训人员深入到每一个分支机构为每一位员工培训到位,再着,还要联合经销商出面,召集二批商及主要终端的负责人进行专题推介会,并要求业务人员保持在上市期间持续的对经销商二批商进行再传播,确保新产品的卖点传播着实落到渠道商和零售商身上。而现在许多企业的新产品上市还没有如此细化的教材撰写和培训安排,许多新产品上市计划内容简单,或是过于唯美化,没有足够考虑到实际操作的可行性。更有甚着,就是一纸通知发来,通知说公司有新产品上市了,价位怎么样,包装怎么样等等简单信息。内部员工还没完全搞清楚新产品的相关信息和特性,能去有信心推广吗?

    

    其五:决策型高层,管理型中层,执行型基层之间不同利益观点的差异性;

    

    这个问题涉及具体“人”的因素,笔者认为是最重要的。

    

    一般来说,企业里的高层决策者是战略策略的制定者,中层管理者是战略及策略的分解者,并督促下属进行执行,基层员工则是具体的执行者。

    

    而企业对这三个层面的要求也是不一样的,要求高层是战略制定的宏观性和长远性、全局性、前瞻性;要求中层是战略策略的分解、管理、督促能力;要求基层的则是集中在执行能力上。

    

    人的任何行为都其相对应的动力支撑或利益点促进,通俗点说就是你是为了什么来这家企业工作,你想要在企业里得到什么,

    

    企业高层决策者实现的是自己的价值和行业地位,解决的是精神问题。侧重长期利益。

    

    中层是为了在企业或业界有更好的职业发展,解决的是发展问题。侧重中期利益。

    

    而基层则更多的为了薪水,需要解决的是经济问题,侧重的是短期利益。

    

    我们具体的落到企业的新品推广上来分析,高层、中层、基层这三个层面每个层面对新产品推广所需要的动力支撑及所希望获得的利益点亦各不相同,在制定或是执行公司的战略部署时也受着自己不同的个人利益点所左右所影响。

    

    从绝大多数企业金字塔状的人事架构来看,处于基层的业务人员数量是最庞大的,也是完全处在市场一线的,也是活做的最多,但他们的收入也往往是最低的,所以从企业整个员工群体的角度来说,重点就是如何调动基层员工的积极性和动力,而且是根据他们的实际情况,侧重给予相应的短期利益。

    

    目前绝大多数企业所对中管理层所采用的考核方式,既是以内部管理能力、综合协调能力、销量、费用控制情况等综合因素来考核,中层的薪水受销量的影响一般不是很大,而针对基层的业务人员,极少有按照市场的建设质量来考核业务人员的,基本上都是销量挂帅,绝大多数都是基本底薪加销量考核奖金,以销量及回款来的考核基层业务人员的大部分工作,也是考核奖金收益的主导标尺。

    

    而事实上,新产品的上市初期短期的销量收益是很低的,而需要付出的时间和精力则又是很大的,短期内是不可能达成投入和产出率的正比,这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾上。此外,员工目前的薪水只是来支付他目前所承担的工作量,,额外增加新产品需要业务人员投入额外的精力,却又没有额外基本底薪的增加,很多厂家也不会给予新产品额外的奖金,往往直接纳入目前整体的考核奖金框架内,无形中挤占压缩了成熟产品的奖金力度,,结果是耗费业务人员三倍于老产品精力去推广的新产品,销量还不如老产品的三分之一,还有可能会耽误现有老产品的正常销售,业务人员在新品上没有更多的收益,反而有可能会收入减少,当然提不起来劲了。还不如卖卖老产品呢。

    

    很多企业高层的习惯做法都是在许诺新产品推广到什么什么程度的时候,等公司有的新的利润增长点,公司再来会考虑给予员工怎么样怎么样的奖励和薪金调整等等如此这套哄小孩子的宣传鼓动方式,在业务人员在看来,这未免太过于空洞和遥远了。业务人员要的是当月就能见得着的东西,这又陷入先有鸡还有是先有蛋的矛盾。企业高层与基层员工都在等待着对方先付出。

    

    此外,许多企业的高层看市场的一线员工多是少带点轻视,认为他们目光短浅,缺少长远眼光和战略性规划,只会想方设法偷懒和无止无休的要资源要广告投入,高层管理者们嘴里喊着不管上下级都是同事加兄弟,亲如一家人,实际上深入基层时却是傲气四溢,浑身上下射出冷漠的寒光,老大架子十足。把别人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜,不去的深入的去分析基层员工动力不足原因,而简单认为就是业务不卖力气,甚至有企业高层认为提高业务人员执行力的办法就是杀鸡给猴看,干掉几个表现后进的基层员工,以此来促进其他员工。

    

    简单扼要还捎带着解气,但这只能治标根本无从治本。

    

    企业高层们研究市场的时候也是主要来研究渠道商、零售商和消费者的接受程度,很少去考虑自己公司处在市场一线的基层销售人员,他们会去研究经销商接不接受,渠道商接不接受,终端会不会接受,还有很重要的消费者会不会接受,却很少研去究基层业务人员的执行层面有没有足够的促动力度。更少设身处地的去为基层业务人员考虑问题。

    

    毕竟,出于种种需要和目的,新产品该出的还得要出,该推的还是要推,笔者撰此文的意思也是如何来真正有效的做好新品推广工作。其实,解决上述的几个阻碍因素并不是很难,落点还是要在基层业务人员身上,毕竟他们在市场一线,真正的了解市场,也了解现有产品在市场的真实状况,销售动作都是他们在做在执行,首要的一点,要尊重市场一线的销售人员,既然是他们做的事情最多,就要给他们足够的利益驱动力,而且一定要是现实的、很快就能兑现的利益点,别搞那些天上飞的美好构想和空头支票,公司利益与员工的远期利益是比较难结合的。

    

    市调工作笔者认为至少可以分切一半给企业内部的员工来做,从锻炼业务人员综合看市场了解消费者的角度进行内部宣传和引导,配合适当投入些奖励资源,有劳有酬嘛。

    

    市场部门认真的做套全面详细又通俗易懂的上市案,再深入到基层做培训不是很困难的事情吧?

    

    企业总部设立专项的产品经理,全面来主导负责某项新产品的上市工作,协调各部门之间事务解决,避免部门间的扯皮和拖延,确保总部的资源及时整合拨发到位,及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。很难吗?

    

    在针对业务人员的考核问题上,既然能花大笔研发推广经费,就不能在内部的安排一些专项的内部推广经费?来给新产品设立额外的专项奖金。

    

    在考核方式上做些调整,在新产品的上市初期,重点来考核铺市率、宣传品的使用、促销活动的安排上等进度,待一定时间段以后,已能开始实现较为正常的回转,再改为销量考核,可别再为省这点钱,抱着要马儿多跑又要少吃草的思想,没有傻马的,在这点上,企业对员工的付出和得到的回报往往是很公平的。谁占谁的便宜都很难,更别说在市场一线摸爬滚打锤炼出来的业务人员了。在新品推广得力的地区与个人,给予其职务或待遇上的升迁,除增加个人薪酬外,还可考虑设立部门奖励,促进部门的团队合作精神和热情。还可以首先搞出一两个样板区域出来,将良好的推广业绩与业务人员良好的奖金收益相结合,让事实来说话。让业务人员清楚,他能得到什么,让公司的利益与员工的当前利益能有效的结合起来。

    

    没有任何一支产品和推广计划是完美无缺,都会存在这样那样的缺陷,都是可以来通过业务人员的及时发现上报来解决处理,或者说是不断的来发掘产品新的卖点和内涵,来进行弥补和后期修正。但业务人员在新产品上投入甚多却无足够回报的时候,又面临着上级部门的责任追究,想在产品上找个缺陷或是公司的广告投放有问题作为借口那简直是太轻松的了。而且会迅速的传播到全国各地的业务人员。所以鼓励员工提出意见,很多市场部的策划们都认为自己差不多就是半个神仙,想出来的案子简直就是天衣无缝,此案只有天上有,人间那有几回见,容不得别人动一动。

    

    产品的研发部门亦是如此,自己辛辛苦苦研究开发出来的新产品就象自己十月怀胎生出来的宝宝一样,虽然有这样那样的小疤小点,可毕竟是自己辛辛苦苦养出来的,谁也说不得,也容不得一丝改动,给提点意见简直是横挑鼻子竖挑眼,业务人员有时提点意见,也被研发用一堆技术专用词给顶了回去,一次两次,谁也不会来提意见了。

    

    可考虑设立总经理总监的产品意见直接反馈渠道,与其等从总经理那里收到转来的意见信,还不如自己主动的去找基层业务去收集意见。同样是修正改良产品,一个上级要你改的,另一个是你自己主动去找市场一线的业务人员去沟通了解产品,进行改进,恐怕不一样吧。积极的鼓励员工直接向总监及总经理一级企业高层提出修正意见,对有价值的意见给予适当的奖励,对所有的意见都有归于及时的反馈与解释,保护员工的积极性。

    

    最关键的一点,是企业内部高中低层员工对价值观的不同看法,高层要设身处地的为基层多考虑些收益问题,战略规划的制定者和具体方案的执行者,这两者之间的眼界高度,价值观等等都存在着很大的差异性。想得到的利益也不尽相同,你总不能强求一个基层的普通业务的考虑高度和思维密度性能和市场总监是一个等量级的吧。在职业场合,先私而后公,这是一条不怎么上台面却是很实在的道理,作为企业的中高层,他们考虑问题的毕竟更为长远,不是特别看重短期收益,重在中长期的发展与持续收益。但总不能要求业务人员也这样吧?

    

    人的本性问题不要去回避,企业是在和经销商做生意,经销商是在和零售商做生意,零售商又在和消费者做生意,那么,企业高层与基层业务人员何尝不也在是做生意呢?要想要员工为公司努力效力,就得有相应的回报,单靠苍白空洞的精神鼓励(还比如所谓的企业文化)是根本解决不了这个问题的。

    

    毕竟是先私而后公,首先要照顾好你的员工,员工才能照顾好你的生意。

    

    为商之道亦是为人之道。

    

    
 在宏基董事长施振荣面前,TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)首席执行官赵忠尧更多地表现像个学生。在中欧国际工商学院“中国企业全球化论坛”上,赵忠尧就多次向施振荣请教企业全球化的秘诀。

    

    

    

    尽管赵忠尧在会场上表现的极为谦虚,但作为全球第一大彩电企业的掌舵者,2004年将冲击2000万台彩电的产能,40亿美元的销售额,又怎能让人小觑。而更加重要的是,赵忠尧掌管下的TTE是TCL集团国际化“急先锋”。

    

    

    

    借力国外巨头,完成一次飞跃

    

    

    

    在2004年,TCL国际化更上一层楼。在彩电领域,TCL选择与法国知名家电巨人汤姆逊合资,站稳海外市场,跻身全球第一大电视机生产商。在手机市场,TCL则与阿尔卡特携手,成立TAMP。李东生这些前瞻性的做法,让TCL与海尔及华为并称为中国最国际化的企业。

    

    

    

    新官上任的赵忠尧也将TTE的战略目标具体化,即2004年TTE的销量会超过2000万台,销售额会超过40亿美元。未来彩电年销量超过3000万台,CRT彩电全球份额占有率达到25%至40%,这数字多少令外界感到有些震惊。

    

    

    

    在外界看来,赵忠尧的宏伟目标很大程度是根据目前TCL和汤姆逊双方的巨大彩电生产能力而定。按照2003年的数字,TCL和汤姆逊的彩电总销量达1850万台,全球销量第一。

    

    

    

    从另一角度看,赵忠尧的乐观估计也与两大公司在亚洲、欧洲以及北美几大市场占有相当高的份额和两年内TTE将无偿使用品牌有关。资料显示,TCL品牌在中国占有18%的市场份额,而汤姆逊旗下的THOMSON品牌在欧洲占有8%的市场份额,RCA占有北美彩电市场12%的份额。

    

    

    

    一系列优势成为TTE向外界亮出宏伟目标,特别是承诺未来18个月内在欧洲和北美市场实现盈利的重要理由。但即使如此,外界仍对TCL抱有疑问,“谁也不会把一只下金蛋的母鸡卖给别人”,TCL要是能让2003年度亏损达17亿元的汤姆逊借合资一举翻身绝非易事,更何况目前中国企业走向海外,成功的例子并不多。

    

    

    

    招兵买马,迫在眉睫

    

    

    

    2004年9月26日,当千名TCL新员工高唱“带着希望和梦想,我们为TCL歌唱。我们敬业报国,重塑黄河长江……”时,不知TCL总裁李东生是怎样的心情。在某种程度上,他一手主导的TCL国际化进程,直接取决于这批新招的国际化人才是否能发挥更大的作用。

    

    

    

    “TTE的困难是走前人没有走过的路,”TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)首席执行官赵忠尧说道。的确,作为中国人控股的主流产业的第一家公司,TTE并无多少前人的成功经验可供借鉴。

    

    

    

    而摆在赵忠尧面前的首要问题就是“缺人”。随着集团整体上市、TTE和TAMP正式投入运营及其他新业务的发展,TCL对具有国际化背景的中高级人才需求更加迫切。在今年6月,TCL就狮子大开口,提出招募2200名具有国际化背景的中高级经营管理和研发人才。

    

    

    

    但对TCL而言,招到的人并不是马上就能用的。尽管已招聘了千名国际化人才,但TTE仍选择了从集团内部招聘驻波兰分公司负责人,而提出的“懂德语或波兰语为佳”的要求,恐怕也会令招聘者颇为头疼。

    

    

    

    让TCL头疼的并不仅是语言问题。TCL对企业内刊的编辑要求就不再是中文系毕业,而是英语八级,而且得有一年以上TCL工作经验,了解和认同TCL文化。的确,对TCL而言,仅TTE就聘用逾29,000名海外员工,如何在文化上进行协同,打造统一的企业文化还是个大问题。

    

    

    

    保持合金文化,推行商业文化

    

    

    

    目前在TTE的股权构成中,TCL及汤姆逊分别持有67% 及33%。在整个TTE组织架构图中,李东生及查尔斯.德哈利分别获委任为董事会之董事长及副董事长,赵忠尧作为首席执行官,Al Arras为总裁,一位韩国人作为首席运营官,而1999年才空降至TCL的严勇担任首席财务官。从目前情况来看,目前TTE的运作基本反映了股权构成。

    

    

    

    “从文化整合的角度来讲,当然在一个国家进行文化整合相对容易一些,”赵忠尧坦承,建设TTE企业文化确实面临挑战,TTE要融和TCL、汤姆逊、RCA三种不同的企业文化,实际上是三个大的文化整合,中国文化、法国文化、美国文化的整合。但好在赵忠尧认为,TCL的传统文化就是一种“合金文化,或叫做移民文化”,这会在TTE中外文化融合时发挥重大作用。

    

    

    

    虽然外界认为,TCL的企业文化已构成系统,有完备的企业理念和文化,强调含蓄宽厚的东方文化,必定会和崇尚直接的西方文化产生碰撞,这对TTE将是个很大的挑战。但赵忠尧表示,今后TTE将推行商业文化,而商业文化几乎是放之四海而皆准的。

    

    

    

    赵忠尧举例说,中欧曾给TTE高管做过沟通方面的培训,在讲了一个故事后,大家做了一个判断题,发现有60%人同意,40%的人不同意,“开始我们认为是不是60%的中国人同意,40%的外国人不同意,实际上根本不是这么回事。我们发现在60%同意的人当中,中国人和外国人的比例,和欧洲、美国人的比例基本是一样的。”赵忠尧觉得,如果仅从商业方面考虑问题,会使企业文化的融和变得简单化。

    

    

    

    此外在具体整合过程当中,赵忠尧表示需要求同存异,互相尊重。因为文化本身肯定存在差异,首先要在承认差异的同时,相互尊重,通过相互之间的沟通来达到相互之间的理解。

    

    

    

    对于TTE的发展,赵忠尧表示,“多少有一点摸着石头过河的味道”,对于这家华人企业国际化里程碑式的企业而言,并没有一条平坦的道路等着他们,“需要趟出一条路来”。的确,对TTE而言,需要解决的问题太多了。而从目前来看,由于TCL与汤姆逊间签订的是2年品牌无偿使用协议,未来汤姆逊也可通过以合资公司的股权换取TCL国际的股权,从而从容退出合资公司。在这种情况下,TTE的国际(非华人)人才能否同心同德,能否诞生出宏基兰奇这样的人物,也许将成为TTE成功的关键点。在快速消费品行业,随着市场竞争的日趋激烈,消费者需求的愈加多样化,制造商靠一两个支拳头产品打天下的时代早已经一去不复返了,早在八十年代中期开始,制造型企业的发展模式就开始从大生产模式转向新产品模式。虽然现在已经发展进步到广告模式促销模式终端模式,但保持新产品的不断推出面市已是制造商行销战略的基本之道,而且新产品的推出速度和频率亦是越来越快,综合其中的原因分析,不外乎以下这三条原因:

    其一:现在消费者对新产品的接受速度比十年前快数倍,新产品从导入期到成熟期的时间段虽然越来越短,但随着而来的是国内企业“优良”的模仿作风,有利可图的新产品一旦在市场上热销,进入成熟阶段,马上就会有千百家制造商迅速推出高度类似的产品,导致成熟产品的利润率下降很快,甚至会将毛利做穿,导致产品的生命周期也是越来越短,必须有新产品来不断的填补企业的产品线。

    

    其二:企业在所在行业的行业地位有相当一部分是靠产品来支撑的,作用行业的领导者,就必须有能代表行业新高的新产品不断推出,不断刷新行业的最新理念,引领着行业的发展方向,而往往行业里杀出的黑马大多亦是靠一支独秀的新产品来横扫市场的,通过创新的新产品理念来获取一定的行业地位。

    

    其三:为了更好的面对渠道商和消费者,亦是为了未来发展的需要,很多企业的产品线都在不断的延长,不断的进行着更为优化的产品组合,也需要有新的产品来填充和搭配。

    

    基于以上原因,不管是增加整体产品线的赢利能力还是迎合市场需求,还是其他什么原因,绝大多数制造商对新品怀着极大的希望和热情,甚至看作是救命稻草。但事实是严酷的,在快速消费品行业,耗费了企业大量财力物力研发出来的新产品,上市成功率却是很低,在国企中,只有5%左右的新品是完全成功上市的,20%左右的新产品表现一般,未曾达到了企业的预期目标,而更多的新产品往往是昙花一现就消失的无影无踪。

    

    为什么会是这样的呢?为什么与原先所设想的不一样板呢?许多企业的高级决策管理层在事后进行个中原因分析的时候,一般都不外乎总结出如下三条原因:

    

    1.产品的研发方面存在先天性的不足。

    

    2.前期的市场调研不够充分,导致后期的消费群体定位与宣传定位错误。

    

    3.销售部门的执行力度不够。

    

    这其中,又以销售部门的执行力度不够最为多见,销售部门的执行性工作主要体现在产品的铺市进度及质量,广宣品在终端的有效使用,促销推广活动安排落实的等等,这些基础的市场工作没有做好,市场部门投入再多的空中广告又有何用?研发部门耗费大量资金精力呕心沥血研发出来的新产品,市调部门奔波于全国各地辛辛苦苦做的市场调研与分析,市场部门那一套套精美的策划案上市案推广案促销案,都会因为销售部门的执行力度不到位而付之东流。

    

    销售部终为千夫所指,被老板拉出去打板子。

    

    实际的原因真的只是一个执行力不到位吗?即便是如此,那执行力又为什么不到位呢?笔者在所工作过的三家企业正好是一家私营企业、一家合资企业、一家外商独资企业,而这三家企业在快速消费品行业中的行业地位都是属于领导者或者说是比较靠前的,我也经历了每家企业一个或是数个新品的上市过程,其间有三分之二的新产品上市失败,加之纵观行业中其他企业新品失利案例,深入分析后,综和得出一些更深入的认识,那么,让我们换一个角度来看新产品失利的原因。

    

    任何事故都不是一个人所能造成,新品的上市失败也是众部门众员工齐心协力的结果,也就是就,新品的失利绝大多数因素在企业内部的。这内部的原因主要分为五大块:

    

    1.企业以什么来论证新产品的研发投放必要性;

    

    2.企业内部环境(机制)是不是有利于新品的推广;

    

    3.企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作;

    

    4.新品的内部传播工作是否到位;

    

    5.决策型高层,管理型中层,执行型底层之间不同利益观点的差异性;

    

    其一:企业之所以开发投放新产品是不是真正考虑到了市场的需要,还只是一厢情愿的只从自己企业的角度来判断,认为自己新产品的推出就能有效的满足市场的发展与需求,如果是属于概念全新的新产品,企业有没有足够的宣传影响力来让经销商渠道商终端乃至消费者来接受。就新产品的研发与投放市场来说,业界有句名言:领先一步是先进,领先三步是先烈,个中尺度,企业的决策者把握好了吗?

    

    目前许多企业了解市场需求及判断未来发展方向的论证依据是根据市调结果分析得来的,在以此进行新品的研发计划,而进行市场的调研和分析是需要多角度来进行的,现在大多数人企业都喜欢外请专业的市调公司来做,这些外请的市调公司固然专业,但他们毕竟不太深入了解行业特性,加之受访群体的样本数毕竟有限,消费者内心深处的表面需求与潜在需求又很难分析得清楚,这对市调公司的要求很高,目前国内还很少有市调公司能做到这一步的。大多数的市调公司只能做出个面上的分析,所得出的市调分析结果只能作为一个方面来参考,而很多企业直接就当作诊断书来看的。在这点上,在市场一线浸润多年的基层业务人员接触最多,很有发言权的,但很奇怪的是,很多企业高层宁可花大价钱去请昂贵的市调公司,也不愿花点小钱来进行内部市调情况收集,追问原因,那倒是不复杂,企业管理层总是习惯性的认为基层业务人员重在进行执行性的销售工作,专业分析水平有效,且收集到的信息也是杂乱无章的,再着,在进行过员工参与调研工作的企业里,企业的管理层往往认为安排基层业务人员做点市调的活是份内的事情,极少会因此多额外增加些报酬的,既然没有额外报酬,基层的业务人员还会那么认真的做吗?布置下来市调任务,胡乱写点东西交差了事。如此循环,企业管理层对安排业务人员进行的市场调研就没什么信心了,以后干脆就省了这些麻烦,直接找外面的市调公司好了。还有,国内企业很少有认真对待业务人员给公司的建议信,业务人员一腔热情投上去的建议信往往就是石沉大海,更有甚者,公司的管理层还可能会板起脸训业务人员要安心工作,不要想东想西,好好做你手头的事情。给予及时回复奖励的企业就更是罕见了(但外企特别是欧美企业在这点上做的特别好,很大程度上保护了员工的积极性)。

    

    其实,基层业务人员专业的分析经验虽然有限,但毕竟他们接触的消费者群体数量大,整体上所反馈的信息量也很大的,视角也很多的,市场部门认真的静下来整理分析,是完全可以收集上来的报告中整理出有用的信息。

    

    其二:企业的内部环境(机制);

    

    总经理们在新品的内部动员会上总喜欢说一句话“XX新产品推广成功与否事关所有部门,事关所有的员工,要求所有部门所有人员都要动员起来,做到涉及到新产品的事务安排要通畅无阻,一路绿灯,共同为XX产品的推广成功出一把力等等,但是在越大的企业里,部门也就越多,能负责的人就越少,因为一件事分成好几个部门来做,细则细埃,但踢起皮球来也更方便了,更别说新品推广这钟贯穿全局的大事,总经理们要所有人都来重视来负责,那往往就是所有部门所有人都不重视都不负责,就象产品线上所有的产品都是重点产品的时候就没有重点产品了。欧美企业的产品经理制非常有效,单个新产品的推广就由某个人全面负责下来(不是某个部门),所有的工作包括涉及到其他部门的协调都要由这个产品经理来主导,浇水施肥都是他,果子他也能先尝,而国内企业更多的部门负责制,这个部门只要有两个人,就会产生扯皮和责任推卸。新品的推广入市不亚于企业的重新进入市场,会涉及企业每个部门和个人,涉及到的杂事是非常多的,必须要联动所有的部门,形成一个紧密的联合体,那么,是靠大家的自觉来实现紧密结合吗?现实吗?想必还是欧美企业中直接落到个人头上的负责制更为有效吧。

    

    其三:企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作

    

    新产品能否有效的推广成功,很大程度要看企业目前所拥有的网络质量和资源状况能否支撑的起新产品全面运作平台和需求,这种全面的评估与计算能做到的亦是寥寥无几,此外,测算销售网络质量(广度和密度)的重要依据就是企业销售档案管理系统,想必现在是绝大多数的企业都有这套销售/市场/客户档案管理系统的,市场的容量计算、战略步骤制定等等重要策略的起草往往都是靠这套销售档案系统作为重要依据的,但这些销售档案的是真实性的吗?是有效性的吗?有及时更新吗?实在不敢让人放心,至少在我工作过的两家企业中,随说都是行业的领导者,但销售档案管理系统的真实性及有效性实在是````````````

    

    但要反过来看问题是,新产品的市场投放一方面最能检验企业的销售网络质量,新产品的市场投放难度及所要面临的问题在有的时候不亚于整个市场的重新进入,所以,一个优秀的新产品反过来也能刺激通路,吸引客户,亦可借此来建设通路。

    

    其四:内部传播是否到位;

    

    做好内部营销,确保内部信息传播到位口号已经喊了不少年了,真正能做到的企业还是为数不多,严格的来说,新品的上市首要做好内部的营销工作,包括内部人员的培训到位;经销商二批商终端的专项传播到位,与新产品相关的背景情况、产品研发概念、产品的卖点,推广步骤,发展方向及目标、配套的促销宣传手段计划、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新产品的上市推广整体教材,由专职培训人员深入到每一个分支机构为每一位员工培训到位,再着,还要联合经销商出面,召集二批商及主要终端的负责人进行专题推介会,并要求业务人员保持在上市期间持续的对经销商二批商进行再传播,确保新产品的卖点传播着实落到渠道商和零售商身上。而现在许多企业的新产品上市还没有如此细化的教材撰写和培训安排,许多新产品上市计划内容简单,或是过于唯美化,没有足够考虑到实际操作的可行性。更有甚着,就是一纸通知发来,通知说公司有新产品上市了,价位怎么样,包装怎么样等等简单信息。内部员工还没完全搞清楚新产品的相关信息和特性,能去有信心推广吗?

    

    其五:决策型高层,管理型中层,执行型基层之间不同利益观点的差异性;

    

    这个问题涉及具体“人”的因素,笔者认为是最重要的。

    

    一般来说,企业里的高层决策者是战略策略的制定者,中层管理者是战略及策略的分解者,并督促下属进行执行,基层员工则是具体的执行者。

    

    而企业对这三个层面的要求也是不一样的,要求高层是战略制定的宏观性和长远性、全局性、前瞻性;要求中层是战略策略的分解、管理、督促能力;要求基层的则是集中在执行能力上。

    

    人的任何行为都其相对应的动力支撑或利益点促进,通俗点说就是你是为了什么来这家企业工作,你想要在企业里得到什么,

    

    企业高层决策者实现的是自己的价值和行业地位,解决的是精神问题。侧重长期利益。

    

    中层是为了在企业或业界有更好的职业发展,解决的是发展问题。侧重中期利益。

    

    而基层则更多的为了薪水,需要解决的是经济问题,侧重的是短期利益。

    

    我们具体的落到企业的新品推广上来分析,高层、中层、基层这三个层面每个层面对新产品推广所需要的动力支撑及所希望获得的利益点亦各不相同,在制定或是执行公司的战略部署时也受着自己不同的个人利益点所左右所影响。

    

    从绝大多数企业金字塔状的人事架构来看,处于基层的业务人员数量是最庞大的,也是完全处在市场一线的,也是活做的最多,但他们的收入也往往是最低的,所以从企业整个员工群体的角度来说,重点就是如何调动基层员工的积极性和动力,而且是根据他们的实际情况,侧重给予相应的短期利益。

    

    目前绝大多数企业所对中管理层所采用的考核方式,既是以内部管理能力、综合协调能力、销量、费用控制情况等综合因素来考核,中层的薪水受销量的影响一般不是很大,而针对基层的业务人员,极少有按照市场的建设质量来考核业务人员的,基本上都是销量挂帅,绝大多数都是基本底薪加销量考核奖金,以销量及回款来的考核基层业务人员的大部分工作,也是考核奖金收益的主导标尺。

    

    而事实上,新产品的上市初期短期的销量收益是很低的,而需要付出的时间和精力则又是很大的,短期内是不可能达成投入和产出率的正比,这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾上。此外,员工目前的薪水只是来支付他目前所承担的工作量,,额外增加新产品需要业务人员投入额外的精力,却又没有额外基本底薪的增加,很多厂家也不会给予新产品额外的奖金,往往直接纳入目前整体的考核奖金框架内,无形中挤占压缩了成熟产品的奖金力度,,结果是耗费业务人员三倍于老产品精力去推广的新产品,销量还不如老产品的三分之一,还有可能会耽误现有老产品的正常销售,业务人员在新品上没有更多的收益,反而有可能会收入减少,当然提不起来劲了。还不如卖卖老产品呢。

    

    很多企业高层的习惯做法都是在许诺新产品推广到什么什么程度的时候,等公司有的新的利润增长点,公司再来会考虑给予员工怎么样怎么样的奖励和薪金调整等等如此这套哄小孩子的宣传鼓动方式,在业务人员在看来,这未免太过于空洞和遥远了。业务人员要的是当月就能见得着的东西,这又陷入先有鸡还有是先有蛋的矛盾。企业高层与基层员工都在等待着对方先付出。

    

    此外,许多企业的高层看市场的一线员工多是少带点轻视,认为他们目光短浅,缺少长远眼光和战略性规划,只会想方设法偷懒和无止无休的要资源要广告投入,高层管理者们嘴里喊着不管上下级都是同事加兄弟,亲如一家人,实际上深入基层时却是傲气四溢,浑身上下射出冷漠的寒光,老大架子十足。把别人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜,不去的深入的去分析基层员工动力不足原因,而简单认为就是业务不卖力气,甚至有企业高层认为提高业务人员执行力的办法就是杀鸡给猴看,干掉几个表现后进的基层员工,以此来促进其他员工。

    

    简单扼要还捎带着解气,但这只能治标根本无从治本。

    

    企业高层们研究市场的时候也是主要来研究渠道商、零售商和消费者的接受程度,很少去考虑自己公司处在市场一线的基层销售人员,他们会去研究经销商接不接受,渠道商接不接受,终端会不会接受,还有很重要的消费者会不会接受,却很少研去究基层业务人员的执行层面有没有足够的促动力度。更少设身处地的去为基层业务人员考虑问题。

    

    毕竟,出于种种需要和目的,新产品该出的还得要出,该推的还是要推,笔者撰此文的意思也是如何来真正有效的做好新品推广工作。其实,解决上述的几个阻碍因素并不是很难,落点还是要在基层业务人员身上,毕竟他们在市场一线,真正的了解市场,也了解现有产品在市场的真实状况,销售动作都是他们在做在执行,首要的一点,要尊重市场一线的销售人员,既然是他们做的事情最多,就要给他们足够的利益驱动力,而且一定要是现实的、很快就能兑现的利益点,别搞那些天上飞的美好构想和空头支票,公司利益与员工的远期利益是比较难结合的。

    

    市调工作笔者认为至少可以分切一半给企业内部的员工来做,从锻炼业务人员综合看市场了解消费者的角度进行内部宣传和引导,配合适当投入些奖励资源,有劳有酬嘛。

    

    市场部门认真的做套全面详细又通俗易懂的上市案,再深入到基层做培训不是很困难的事情吧?

    

    企业总部设立专项的产品经理,全面来主导负责某项新产品的上市工作,协调各部门之间事务解决,避免部门间的扯皮和拖延,确保总部的资源及时整合拨发到位,及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。很难吗?

    

    在针对业务人员的考核问题上,既然能花大笔研发推广经费,就不能在内部的安排一些专项的内部推广经费?来给新产品设立额外的专项奖金。

    

    在考核方式上做些调整,在新产品的上市初期,重点来考核铺市率、宣传品的使用、促销活动的安排上等进度,待一定时间段以后,已能开始实现较为正常的回转,再改为销量考核,可别再为省这点钱,抱着要马儿多跑又要少吃草的思想,没有傻马的,在这点上,企业对员工的付出和得到的回报往往是很公平的。谁占谁的便宜都很难,更别说在市场一线摸爬滚打锤炼出来的业务人员了。在新品推广得力的地区与个人,给予其职务或待遇上的升迁,除增加个人薪酬外,还可考虑设立部门奖励,促进部门的团队合作精神和热情。还可以首先搞出一两个样板区域出来,将良好的推广业绩与业务人员良好的奖金收益相结合,让事实来说话。让业务人员清楚,他能得到什么,让公司的利益与员工的当前利益能有效的结合起来。

    

    没有任何一支产品和推广计划是完美无缺,都会存在这样那样的缺陷,都是可以来通过业务人员的及时发现上报来解决处理,或者说是不断的来发掘产品新的卖点和内涵,来进行弥补和后期修正。但业务人员在新产品上投入甚多却无足够回报的时候,又面临着上级部门的责任追究,想在产品上找个缺陷或是公司的广告投放有问题作为借口那简直是太轻松的了。而且会迅速的传播到全国各地的业务人员。所以鼓励员工提出意见,很多市场部的策划们都认为自己差不多就是半个神仙,想出来的案子简直就是天衣无缝,此案只有天上有,人间那有几回见,容不得别人动一动。

    

    产品的研发部门亦是如此,自己辛辛苦苦研究开发出来的新产品就象自己十月怀胎生出来的宝宝一样,虽然有这样那样的小疤小点,可毕竟是自己辛辛苦苦养出来的,谁也说不得,也容不得一丝改动,给提点意见简直是横挑鼻子竖挑眼,业务人员有时提点意见,也被研发用一堆技术专用词给顶了回去,一次两次,谁也不会来提意见了。

    

    可考虑设立总经理总监的产品意见直接反馈渠道,与其等从总经理那里收到转来的意见信,还不如自己主动的去找基层业务去收集意见。同样是修正改良产品,一个上级要你改的,另一个是你自己主动去找市场一线的业务人员去沟通了解产品,进行改进,恐怕不一样吧。积极的鼓励员工直接向总监及总经理一级企业高层提出修正意见,对有价值的意见给予适当的奖励,对所有的意见都有归于及时的反馈与解释,保护员工的积极性。

    

    最关键的一点,是企业内部高中低层员工对价值观的不同看法,高层要设身处地的为基层多考虑些收益问题,战略规划的制定者和具体方案的执行者,这两者之间的眼界高度,价值观等等都存在着很大的差异性。想得到的利益也不尽相同,你总不能强求一个基层的普通业务的考虑高度和思维密度性能和市场总监是一个等量级的吧。在职业场合,先私而后公,这是一条不怎么上台面却是很实在的道理,作为企业的中高层,他们考虑问题的毕竟更为长远,不是特别看重短期收益,重在中长期的发展与持续收益。但总不能要求业务人员也这样吧?

    

    人的本性问题不要去回避,企业是在和经销商做生意,经销商是在和零售商做生意,零售商又在和消费者做生意,那么,企业高层与基层业务人员何尝不也在是做生意呢?要想要员工为公司努力效力,就得有相应的回报,单靠苍白空洞的精神鼓励(还比如所谓的企业文化)是根本解决不了这个问题的。

    

    毕竟是先私而后公,首先要照顾好你的员工,员工才能照顾好你的生意。

    

    为商之道亦是为人之道。

    

    
 在宏基董事长施振荣面前,TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)首席执行官赵忠尧更多地表现像个学生。在中欧国际工商学院“中国企业全球化论坛”上,赵忠尧就多次向施振荣请教企业全球化的秘诀。

    

    

    

    尽管赵忠尧在会场上表现的极为谦虚,但作为全球第一大彩电企业的掌舵者,2004年将冲击2000万台彩电的产能,40亿美元的销售额,又怎能让人小觑。而更加重要的是,赵忠尧掌管下的TTE是TCL集团国际化“急先锋”。

    

    

    

    借力国外巨头,完成一次飞跃

    

    

    

    在2004年,TCL国际化更上一层楼。在彩电领域,TCL选择与法国知名家电巨人汤姆逊合资,站稳海外市场,跻身全球第一大电视机生产商。在手机市场,TCL则与阿尔卡特携手,成立TAMP。李东生这些前瞻性的做法,让TCL与海尔及华为并称为中国最国际化的企业。

    

    

    

    新官上任的赵忠尧也将TTE的战略目标具体化,即2004年TTE的销量会超过2000万台,销售额会超过40亿美元。未来彩电年销量超过3000万台,CRT彩电全球份额占有率达到25%至40%,这数字多少令外界感到有些震惊。

    

    

    

    在外界看来,赵忠尧的宏伟目标很大程度是根据目前TCL和汤姆逊双方的巨大彩电生产能力而定。按照2003年的数字,TCL和汤姆逊的彩电总销量达1850万台,全球销量第一。

    

    

    

    从另一角度看,赵忠尧的乐观估计也与两大公司在亚洲、欧洲以及北美几大市场占有相当高的份额和两年内TTE将无偿使用品牌有关。资料显示,TCL品牌在中国占有18%的市场份额,而汤姆逊旗下的THOMSON品牌在欧洲占有8%的市场份额,RCA占有北美彩电市场12%的份额。

    

    

    

    一系列优势成为TTE向外界亮出宏伟目标,特别是承诺未来18个月内在欧洲和北美市场实现盈利的重要理由。但即使如此,外界仍对TCL抱有疑问,“谁也不会把一只下金蛋的母鸡卖给别人”,TCL要是能让2003年度亏损达17亿元的汤姆逊借合资一举翻身绝非易事,更何况目前中国企业走向海外,成功的例子并不多。

    

    

    

    招兵买马,迫在眉睫

    

    

    

    2004年9月26日,当千名TCL新员工高唱“带着希望和梦想,我们为TCL歌唱。我们敬业报国,重塑黄河长江……”时,不知TCL总裁李东生是怎样的心情。在某种程度上,他一手主导的TCL国际化进程,直接取决于这批新招的国际化人才是否能发挥更大的作用。

    

    

    

    “TTE的困难是走前人没有走过的路,”TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)首席执行官赵忠尧说道。的确,作为中国人控股的主流产业的第一家公司,TTE并无多少前人的成功经验可供借鉴。

    

    

    

    而摆在赵忠尧面前的首要问题就是“缺人”。随着集团整体上市、TTE和TAMP正式投入运营及其他新业务的发展,TCL对具有国际化背景的中高级人才需求更加迫切。在今年6月,TCL就狮子大开口,提出招募2200名具有国际化背景的中高级经营管理和研发人才。

    

    

    

    但对TCL而言,招到的人并不是马上就能用的。尽管已招聘了千名国际化人才,但TTE仍选择了从集团内部招聘驻波兰分公司负责人,而提出的“懂德语或波兰语为佳”的要求,恐怕也会令招聘者颇为头疼。

    

    

    

    让TCL头疼的并不仅是语言问题。TCL对企业内刊的编辑要求就不再是中文系毕业,而是英语八级,而且得有一年以上TCL工作经验,了解和认同TCL文化。的确,对TCL而言,仅TTE就聘用逾29,000名海外员工,如何在文化上进行协同,打造统一的企业文化还是个大问题。

    

    

    

    保持合金文化,推行商业文化

    

    

    

    目前在TTE的股权构成中,TCL及汤姆逊分别持有67% 及33%。在整个TTE组织架构图中,李东生及查尔斯.德哈利分别获委任为董事会之董事长及副董事长,赵忠尧作为首席执行官,Al Arras为总裁,一位韩国人作为首席运营官,而1999年才空降至TCL的严勇担任首席财务官。从目前情况来看,目前TTE的运作基本反映了股权构成。

    

    

    

    “从文化整合的角度来讲,当然在一个国家进行文化整合相对容易一些,”赵忠尧坦承,建设TTE企业文化确实面临挑战,TTE要融和TCL、汤姆逊、RCA三种不同的企业文化,实际上是三个大的文化整合,中国文化、法国文化、美国文化的整合。但好在赵忠尧认为,TCL的传统文化就是一种“合金文化,或叫做移民文化”,这会在TTE中外文化融合时发挥重大作用。

    

    

    

    虽然外界认为,TCL的企业文化已构成系统,有完备的企业理念和文化,强调含蓄宽厚的东方文化,必定会和崇尚直接的西方文化产生碰撞,这对TTE将是个很大的挑战。但赵忠尧表示,今后TTE将推行商业文化,而商业文化几乎是放之四海而皆准的。

    

    

    

    赵忠尧举例说,中欧曾给TTE高管做过沟通方面的培训,在讲了一个故事后,大家做了一个判断题,发现有60%人同意,40%的人不同意,“开始我们认为是不是60%的中国人同意,40%的外国人不同意,实际上根本不是这么回事。我们发现在60%同意的人当中,中国人和外国人的比例,和欧洲、美国人的比例基本是一样的。”赵忠尧觉得,如果仅从商业方面考虑问题,会使企业文化的融和变得简单化。

    

    

    

    此外在具体整合过程当中,赵忠尧表示需要求同存异,互相尊重。因为文化本身肯定存在差异,首先要在承认差异的同时,相互尊重,通过相互之间的沟通来达到相互之间的理解。

    

    

    

    对于TTE的发展,赵忠尧表示,“多少有一点摸着石头过河的味道”,对于这家华人企业国际化里程碑式的企业而言,并没有一条平坦的道路等着他们,“需要趟出一条路来”。的确,对TTE而言,需要解决的问题太多了。而从目前来看,由于TCL与汤姆逊间签订的是2年品牌无偿使用协议,未来汤姆逊也可通过以合资公司的股权换取TCL国际的股权,从而从容退出合资公司。在这种情况下,TTE的国际(非华人)人才能否同心同德,能否诞生出宏基兰奇这样的人物,也许将成为TTE成功的关键点。

    

    

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