资讯首页  管理学院 人力资源 战略管理 生产管理 经典案例 企业文化 财务管理 营销管理 领导艺术 信息化 管理茶座

彼得·圣吉:过分强调财务数据会伤害企业

作者: 时间:2006年11月09日 信息来源:浙江民营企业网
    管理学大师彼得·圣吉沪上对财务会计“开火”,力陈建设学习型组织的重要

    11月13日,“学习型组织理论”创始人彼得·圣吉来到上海国家会计学院,参加在这里举行的第十一届SNAI论坛。会上,彼得·圣吉不留情面地对财务会计进行了批评,他指出,对财务会计的过分重视已经对组织学习力产生严重伤害,只有发展学习型组织才能真正提高企业的生命力。

    
    20世纪人类最大的发明之一就是创造了管理学院,开始培养MBA、EMBA学员。由于学校传播的都是“普遍真理”,这些学员学会了用财务数据、业绩指标来管理企业,但这正是伤害组织学习力的重要因素。因为此前的企业家都是真刀真枪打拼出来的,如今他们只需要怀揣各种数据,就俨然是一个管理者了。

    我接触过很多管理者,他们在新财年开始的时候都会给自己的各个部门下达财务指标,比如今年成本必须压缩10%———这会让他们更加放心,以为一切尽在掌控之中———但事实上,财务指标制定之后,鲜有完成者。

    在过去的20多年里,丰田汽车的市场份额比底特律三大汽车巨头都要高。尽管丰田从未设立一个集中的成本控制中心,管理者也从未下达过成本压缩10%之类的命令,但其成本控制却做得比任何公司都要好。原因何在?

    原来,丰田把成本控制权直接下放到了生产一线。丰田认为,只有一线工人才真正清楚可压缩的成本到底在哪里,自上而下的成本压缩指令除了伤害一线员工的学习力之外,不会起任何作用。

    为什么自上而下的指标很难实现?其实很简单,因为这种方式不如自下而上的模式灵活,这点在环境变化越来越快的时代显得尤为重要。

    但是,当所有车间的技术员工都看到问题的存在而积极商量对策时,如果管理层不给予足够支持,危机将会加剧。

    可笑的是,大多数公司还在把组织学习力的提高寄希望于培训;更可笑的是,领导者往往高高在上、不屑一顾地对员工说,“你们需要培训”,自己却因很“忙”而从不参加任何培训。

    因此,从财务角度出发的管理对领导力产生了极大的反作用:领导者可以因为财务数据而“偷懒”。但在拉丁文中,“领导”原意其实是自己向前走一步,因此最切实可行的管理方法应该是自己带领员工在实践中提高。

    1983年,英国壳牌公司对世界500强企业的生命周期作了一次调查,并将结果保密了15年才对外公布。他们发现,这些非常成熟的公司平均寿命只不过30岁—40岁,还不到常人寿命的一半;只有20家企业已经发展了200年以上,并且依然充满活力。

    壳牌的研究发现,这20家长寿企业有一个共同特点,就是学习力旺盛;而那些缺乏学习力的企业,虽然资金、技术、人才等各种资源应有尽有,看似风光十足,实则不堪一击。

    保持组织学习力旺盛的三要素

    “学习型组织”的概念被提出来之后,学术界就一直没有放弃对该问题的研究。在我看来,要让组织保持旺盛的学习力,需要有领导者的三种素质提供支撑:激情、逆向思维以及系统思考。

    一、赚钱不是唯一目标

    赚钱之于企业犹如氧气对人一样,是必需的,但不是唯一目的。企业的价值体现为其存在对社会的意义,要衡量企业的价值,就要看员工如何评价企业,要看他们是否会因为自己在这家企业工作而自豪、充满激情。

    壳牌、BP等能源公司,多年来在石油、天然气业务上赚了很多钱,但他们肯定不会把自己定义为“挖石油的公司”。过去10年中,壳牌在太阳能领域进行大量投资,一直是只有投入没有产出,这又是为什么?

    这是因为他们将自己定义为“新能源的转换者”。这代表了一种企业价值,能为员工所接受并为之奋斗的企业价值;创造这种价值的是激情,它比任何技术、资金、资源都重要,因此也是企业长寿的基本要素。

    二、摆脱僵化思维

    在信息爆炸的今天,领导层明明从各种信息中感知到了自己公司存在的很多问题,但他们仍然被自己固有的僵化思想束缚着。

    上世纪80年代,我曾到底特律最大的汽车制造商之一福特公司访问,恰逢一群管理人员从日本丰田考察归来,正在开会讨论究竟能从日本企业那里学到什么。

    令人惊讶的是,所有的参观者都认为,他们根本没有学到什么,因为日本公司太狡猾,根本不把真正的生产车间拿出来让他们参观———他们在参观的车间没有发现任何库存零件。根据这些管理者固有的想法,生产车间一定非常凌乱、到处是零件,但丰田汽车的生产车间如此干净整洁,定是“假”车间无疑。

    殊不知,“零库存”是丰田汽车的最大创新之一,但他们却视而不见,甚至认为丰田在欺骗。这一切都源自那些人的僵化思维,即无法逃脱对原有模式的依赖,正如企业依赖一贯的赢利模式而不愿改变一样。所以,企业必须学会逆向思维,跳出原有的思维框架。

    三、系统思考

    从不同的角度系统思考问题是提高组织学习力的第三大条件。

    很多管理者往往会在根本不了解真相的前提下,就草率地作出判断。譬如8年前,世界卫生组织宣布要在非洲彻底消灭疟疾,结果是8年以后,非洲的疟疾发病率整整提高了5倍。

    一个肯尼亚医生告诉了我真正的原因。世界卫生组织制定出目标后,开始花费大量资金采购来自欧洲的药品,结果当地药物厂商开始倒闭,当地一种可以治疗疟疾的植物从此也无人种植,预防疟疾的天然药物由此消失。

    尽管世界卫生组织的初衷很好,但造成的后果却更加严重,因为他们“治标不治本”,孤立地作出了判断。因此对团队来说,学习力还应来自系统思考:管理者必须了解影响决策的所有因素,采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性,促使其积极参与到企业管理中去。

    本文根据彼得·圣吉在上海国家会计学院的演讲整理而成,未经作者本人审阅。

    

    彼得·圣吉简历

    美国MIT斯隆商学院资深教授

    1947年生于芝加哥

    1978年获MIT博士学位

    1990年出版专著《第五项修炼》

    1992年获世界企业学会最高荣誉Pathfinder Award

    

    

  • 86人
  • 0人
最新文章
版权和免责声明:
1.凡注有“浙江民营企业网”的文章,均为浙江民营企业网版权所有,未经许可不得转载或镜像;
2.未注明来源或转载自其他媒体的文章,本网转载出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性;如果您认为文章有可能损害您的利益或知识产权,请与我们联系。

关于我们 | About zj123 |法律声明 | 友情链接 | 建议留言 | 网站地图 | 联系我们 | 最新资讯

客服:0571-87896971 客服传真:0571-87298208 543059767 1091140425

中国电子商务网站百强 © 2002-2012 zj123.com All Rights Reserved

网监网监

浙ICP备11047537号-1

山东11选5 传奇私服 北京快3 河北11选5www.straw-mat.com 北京11选5 山东11选5